寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。20多年來，他始終奮戰(zhàn)在電建生產(chǎn)一線，作為公司工程項目的“先鋒官”，他用堅強的性格、聰明的智慧、執(zhí)著的信念、豐富的經(jīng)驗締造了一個個優(yōu)質(zhì)工程。今年年初，他被公司評為首屆“十佳項目經(jīng)理”，這是公司對他多年來扎根一線的認可與肯定。他，就是電建核電公司“十佳項目經(jīng)理”杜慶存。
轉(zhuǎn)戰(zhàn)南北，參建項目突出綠色環(huán)保
杜慶存1994年參加工作，自2000年以來，先后擔任了山東濟寧東郊熱電廠、泰安大河熱電廠、淄川魯泰污水處理廠、國能河南鹿邑、南宮、惠民、蒙城生物質(zhì)發(fā)電廠、東營港城熱電廠、華潤電力內(nèi)蒙古五間房電廠等項目的副經(jīng)理、總工程師、經(jīng)理職務(wù)，從事建設(shè)的工程涵蓋了火電、熱電、生物質(zhì)、環(huán)保設(shè)施等多個領(lǐng)域，遍布山東、河北、安徽、內(nèi)蒙古等多個省、自治區(qū)，真可謂轉(zhuǎn)戰(zhàn)大江南北，建造綠色環(huán)保工程，期間杜慶存積累了豐富的工程建設(shè)管理經(jīng)驗。
杜慶存非常重視工程技術(shù)管理和科技進步工作。在擔任東營港城項目經(jīng)理期間，由于施工現(xiàn)場點多面廣，氣割、焊接作業(yè)較多，高層施工所需氣瓶的運輸全靠人扛，費時、費力影響工程進度且存在安全隱患。為解決施工中氣瓶的垂直運輸問題，他牽頭成立QC攻關(guān)小組，與技術(shù)人員一道處理和解決設(shè)計、研發(fā)中發(fā)現(xiàn)的問題，最終由他主持設(shè)計研制的“能爬樓梯的運輸車”徹底解決了這一難題，該項成果榮獲“2013年度中國電力建設(shè)質(zhì)量管理成果一等獎”。
臨危受命，蒙城項目實現(xiàn)順利交機
2014年，國能安徽蒙城項目停工后開始復工，他臨危受命，擔任項目經(jīng)理。復工前談判，他據(jù)理力爭，創(chuàng)造了較好的復工條件。復工后，他認真疏理前期施工資料，發(fā)現(xiàn)了較多“遺留”問題，尤其是簽證資料不齊全，他積極采取措施，堅持原則，不失靈活，協(xié)調(diào)有關(guān)各方補齊了簽證資料。復工后，積極組織施工、調(diào)試，最終蒙城生物質(zhì)發(fā)電廠#1機組創(chuàng)造了國能集團首次并網(wǎng)至交機的最短記錄，72+24小時滿負荷試運行僅用了5天+13小時。
2006年，在國能河南鹿邑生物質(zhì)發(fā)電廠項目工作期間，杜慶存主動請纓，在主抓生產(chǎn)施工的同時，分管項目經(jīng)營工作。他將簽證作為改進經(jīng)營工作的突破口，強調(diào)要提高簽證的質(zhì)量，即簽證的有效性。他提出了“三個必須”原則，即簽證必須符合施工合同；簽證必須符合預算語言；簽證必須能辦理決算。每一份簽證他都認真審核、嚴格把關(guān)，最終鹿邑項目的經(jīng)營狀況得到明顯改善，期間共辦理有效簽證534份，簽證費用高達800多萬元，收到了極好的經(jīng)營效果，大幅超額完成公司核定的經(jīng)營指標。
2011年，杜慶存在擔任東營港城項目經(jīng)理期間，認真研究合同，巧妙利用合同，降本提效，提升公司盈利能力。按照施工合同規(guī)定，安裝工程按電力概算定額含主材讓利27%，建筑工程按地方消耗量定額讓利11%，項目經(jīng)營壓力非常大。他不等不靠，積極與業(yè)主溝通，最終大部分安裝主材由業(yè)主采購，降低了公司的經(jīng)營風險；同時他認真研究了建筑工程消耗量定額規(guī)定，工作中打破常規(guī)，要求經(jīng)營管理人員參與施工方案的審核。在施工方案中，巧妙的利用定額規(guī)定，增加措施性費用量化描述。最終在工程決算中，上述措施取得了良好的效果，在合同預虧的情況下，實現(xiàn)扭虧為盈。
在抓好五間房項目生產(chǎn)經(jīng)營的同時，他積極參與五間房電廠工程二次開發(fā)，配合公司做好二次營銷。2016年，華潤電力五間房電廠對灰場工程進行招標，他立即向公司提供了準備信息，并積極跟蹤落實，協(xié)調(diào)業(yè)主關(guān)系，配合公司投標，最終憑借著公司的良好信譽、合理的價格以及項目在現(xiàn)場與業(yè)主方建立的融洽的工作關(guān)系，公司成功中標?；覉龉こ痰闹袠耸枪径螤I銷的范例，對于拓展公司與華潤電力的合作具有重要意義，杜慶存同志功不可沒。
崗位競聘，新起點躍上新高度
2016年，公司持續(xù)推進轉(zhuǎn)型升級和三項制度改革，對華潤電力五間房電廠項目部經(jīng)理崗位實施公開競聘。杜慶存提出的建設(shè)管理效益型項目部的管理思路獲得了公司的認可，最終從眾多競聘者中脫穎而出，崗位競聘成功。
3月份正式走馬上任，杜慶存開始將管理思路注入五間房工程，傾力打造附屬工程管理效益型標桿項目?！敖当咎嵝А?，找到降低成本的最佳契合點是關(guān)鍵。首先他從工程分包入手，五間房兩臺啟動鍋爐安裝采取材料、施工整體分包，從招標、評標，到與分包隊伍中標后的合同談判，他帶領(lǐng)項目經(jīng)營、技術(shù)人員深入研究合同，分析盈虧風險點，并展開了多輪磋商，最終說服分包隊伍接受了公司的分包價格，分包合同順利簽訂。接下來，在安裝過程中，加強了隊伍管理，克服了圖紙、設(shè)備到貨晚、廠家設(shè)備缺陷多、當?shù)貧夂蚨嘧兊炔焕蛩?，硬是趕在冬季降溫前完成了啟動鍋爐供暖，為參建各方創(chuàng)造了溫暖的生產(chǎn)、生活條件，獲得了業(yè)主及監(jiān)理公司的稱贊。
其次，他從管理人員定編入手，認真分析項目工作崗位設(shè)置，經(jīng)過對相近專業(yè)崗位進行精簡整合，創(chuàng)新的提出了五間房項目的管理定員方案。在方案實施過程中，項目認真貫徹了一專多能、崗位精簡的思想，像辦公室負責人，身兼駕駛員、后勤管理兩職；經(jīng)營部造價員要負責建筑、機務(wù)、電儀等多個專業(yè)的結(jié)算；熱機公司兩位專業(yè)技術(shù)人員，要完成整個啟動鍋爐施工管理工作，管理幅度和難度加大。通過崗位配置精簡，促進了員工能力素質(zhì)的提高，降低了項目管理成本，為公司今后向管理型轉(zhuǎn)變做了積極探索，積累了寶貴經(jīng)驗。
2017年，面對更加嚴峻的電力市場形勢，本著“干好工程就是書寫最好標書”的理念，他改革項目薪酬分配方式，果斷提出了實施項目績效考核管理的要求。按照每位員工的崗位職責，細化分解了工作任務(wù)，內(nèi)容詳細具體，時間落實明確，考核結(jié)果與個人薪酬直接掛鉤，體現(xiàn)了改變平均主義、實現(xiàn)多勞多得的思想。經(jīng)過近幾個月的實施運行，員工的責任意識明顯增強，工作質(zhì)量顯著提高，4月份化水系統(tǒng)安裝區(qū)域施工進度、質(zhì)量工藝、安全文明施工多次受到業(yè)主、監(jiān)理單位的嘉獎、表揚，并被業(yè)主方評為標桿樣板項目，組織各參建單位到電建核電公司參觀學習，從而樹立了中國電建良好的品牌形象。
杜慶存（左）在工程現(xiàn)場檢查工藝質(zhì)量
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